100 萬投資超 10 億回報，Airwallex 聯創劉月婷復盤人生關鍵投資

文｜徐昙

編輯｜蘇揚

用一筆投資實現了一生的財富積累和事業成就，"最幸運的90後創業者"劉月婷（Lucy Liu）的經歷，可能是一個關於眼光、勇氣、機緣和重構規則的故事。

Airwallex空中雲匯聯合創始人、總裁劉月婷（Lucy Liu）

劉月婷人生中的第一筆投資，All in一個賽道，就收穫了千倍回報。

2015年，25歲的她在墨爾本遇到了開咖啡館的墨爾本大學校友Jack Zhang（Airwallex聯合創始人、CEO）和Max Li（Airwallex聯合創始人），Jack Zhang抱怨咖啡館跨境採購和換匯花費了高昂的費用，不如自己創業打造更優的支付解決方案。

劉月婷敏銳地捕捉到傳統跨境支付鏈路中的痛點，而顛覆性商業革命可能就始於對痛點的深度感知。

筆者2025年對話Jack Zhang時，他講述了當年的這段經歷：當他有了建立跨境支付的設想時，沒有公司，沒有產品，只有一個idea。但劉月婷當場決定要投100萬美金占公司20%的股份，而且第二天就把錢打到了帳上，這是她本來要買房子的錢。Jack Zhang還從來沒有遇到過這麼當機立斷的投資行為。

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因此，Airwallex空中雲匯2015年由4位華裔創業者建立，劉月婷是唯一的女性。劉月婷也加入公司成為聯創，是因為她認為，投資一家公司必須是一份能把自己也押上的事業。

到2026年，Airwallex已完成了Addition、T. Rowe Price、Activant等領投的G輪融資，估值80億美金，劉月婷的100萬美金獲得超過千倍的回報。憑此投資，在2025年6月新西蘭《國家商業評論》發布的新西蘭富豪榜上，34歲的劉月婷以7億紐幣（約30億人民幣）預估資產登上女性榜單前列，也因此被外界冠以 "新西蘭女首富" 的稱號。

在由男性主導的金融科技領域，劉月婷成了一个獨特的存在。最初去見客戶，對方老闆聽完她的講述，說"你講得還可以，但我沒太聽懂，下次要不讓你老闆來？"

她年輕漂亮，很容易讓人忽視她的能力。但在公司，她更像"總管"，財務、人事、市場、品牌等，她都輪崗過。"到現在看到不滿意的地方，還有自己衝上去幹的衝動。"劉月婷說。

雖然Airwallex的成長曲線被看作是重塑全球金融體系的宏大敘事。但最初，他們的設想是建立一個更高效、多幣種、成本更低的跨境支付平台，解決有需求的企業的痛點。因為基於傳統銀行、美元清算的SWIFT系統，國際匯款要經過5～6家銀行中轉，耗時數日手續費又高。

Airwallex拿下了80個國家/地區的金融牌照，再拓展多幣種矩陣。在剛成立的兩年，Airwallex幾乎沒有收入，創始團隊還是決定鋪設基礎設施而不急於去做短期變現，由此Airwallex的業務屬性從跨境支付漸漸升級為"全球金融操作系統"。業績的反應是，公司的收入從0到5億美金用了9年時間，從5億美金到10億用了1年時間。劉月婷認為，你之前做的所有的一切選擇都導致了後面的結果。

現在，Airwallex可以2分鐘就讓企業在70多個國家/地區開戶。Minimax、Kimi、智譜、SHEIN、TikTok、京東等20萬多家企業都成了Airwallex的客戶。

劉月婷很反感外界給自己貼上的女性高管標籤，但她在Airwallex成立了一個"女性出海者聯盟"，試圖在女性領導的企業裡找一些共性。

她在公司還建立了一個"三分鐘快速否決"機制，避免女性創業者的過度妥協陷阱。

年輕，漂亮，有錢。Jack Zhang有時也好奇的問她"你工作的動力是什麼？"她覺得是好奇心和熱愛，會驅動一個人永不滿足現狀。

以下為筆者和Airwallex空中雲匯聯合創始人、總裁劉月婷（Lucy Liu）近日的談話實錄：

01 一筆人生最關鍵的投資

問：外界對你有很多好奇，為什麼年紀輕輕，就能投出那麼關鍵的一筆投資。這種投資能力、金融能力是從何而來的？你能先介紹一下自己嗎？

劉月婷： 確實我也看到了一些不同的猜測，我的個人經歷也不算複雜。我從小出生在中國的東北，父親在中國比較早從事金融證券交易。我在1999年，8歲，小學三年級的時候跟隨我的父母到了上海，讀完小學後全家移民新西蘭，在新西蘭讀的初中、高中。高中跳了一级，2008年17歲考入墨爾本大學，本科+研究生學的是商科和金融學，畢業後從事金融類工作。

我從小就對股票感興趣，沒事幹就敲爸爸那個交易系統，我從小就知道600開頭是上海的股票，000開頭是深圳的股票。

畢業無論進入券商還是銀行，金融業的職業規劃路線是非常清晰的。我進的是一家合資公司，先做一個普通的投資顧問，然後晉升到Director、ED、MD。後來就辭職到處旅遊，比較想去做投資，做VC或者PE。2015年在墨爾本見了一些老朋友和大學同學，Max Li（Airwallex聯創之一）當時在和Jack Zhang（Airwallex聯創之一）開咖啡店，我們都很愛喝咖啡，我每天都去他們店裡。後面的故事就跟Jack講的一樣，我們開始聊Airwallex最初的idea，是一個類似於跨境支付的工具。

當時正好整個跨境行業也發展得比較迅速，我們肯定不是第一天就把公司想的這麼複雜，但通過客戶的一些反饋，後來做了很多產品還有公司策略的調整，一直做到現在，大概十年的時間。

問：2025年5月，我對話Jack時他分享了當年你作為天使投資人投資他們的經過。我最大的疑問是，當時Airwallex公司還沒有成立，只有一個idea。是什麼打動你非要投這筆錢？

劉月婷： 我之前接觸的一般都是Pre IPO和IPO以後的公司，對它們來說，一百萬美金不是一筆特別龐大的錢。但對於一家初創公司來說，是挺大的一筆投資。

除了我以外，其他合夥人也把他們的一些積蓄拿出來了，只是相對我的金額來說沒有那麼大。我自己的想法，要投我自己加上合夥人們能一起去做的事；如果只是把錢直接投出去，我其實也沒有特別多的掌控權，不知道這個事情下一步會怎樣發展。投我自己加上我的合夥人們，我還有一定的掌控權，我這個人可能掌控欲比較大。

我覺得當時也是比較衝動，比較年輕，年紀比較小，就覺得我願意把這個錢和我自己都押在這樣的事情上，最差的情況可能就是沒做成，回家或者回去做我原來做的事。

Airwallex空中雲匯聯合創始人，左起分別為Xijing Dai、 Jack Zhang、Lucy Liu 和Max Li。

問：市場上流傳說10年前這100萬美元換來了12億美元的回報。這個數據準確嗎？

劉月婷： 應該不準確。我們融了12輪了，肯定是有一些稀釋的，此外公司的市值本身也是一個流動的狀態。

問：有報導稱因為這筆100萬美元投資Airwallex帶來的回報，你成為了新西蘭的女首富，這個說法是否真實？

劉月婷： 很感謝大家對我們公司的關注。這個事情本身是新西蘭的媒體出了一個榜單，榜單上的數字也是一個預估的數字。我覺得互聯網時代有點過於標題黨了。如果仔細去看那個榜單，我好像當時也不是排在特別前面，應該是三四十位。所以我一直覺得富豪榜多少是有一些水分在裡面的，我自己是不太喜歡這個事情的。

問： 如果拆解一下這個投資邏輯，那個關鍵決策背後的思考，如果總結是哪幾點？

劉月婷：我的基本邏輯是三個層次：人、賽道、護城河。 我把這次創業看作是馬拉松，首先跑的人是非常重要的，這個運動員本身能不能承受全程馬拉松的能力。

其次賽道要足夠大、足夠難， 這樣你就不斷有新的東西去做，而不是說你解決了一個小的問題，下一步就沒了。

最後，我們支付牌照的護城河已經足夠深、足夠廣。 我們剛開始講金融基礎設施概念的時候，很多人都不理解，總覺得基礎設施像做公路，後來因為AI的發展，大家更能理解你的底層是什麼，為什麼做基礎設施本身是要比做一個小工具更有壁壘或者更有價值的事。因為對我們來說，做一個功能和工具是很容易的，但是再去鋪下面底層的東西是很難的。我們花了十年時間與監管機構建立關係，贏得他們的信任和信心。我們今天持有 80張牌照、與 50+ 家全球金融機構建立合作關係。到今年年底，我們計劃再申請13項核心牌照。這還不包括我們拓展業務範圍的牌照，例如將外匯交易業務拓展到新的國家。

從市場規模上看，也驗證了我當年的設想。出海已經成了當今全球化企業的必然選擇，我們早已不止是一家跨境支付公司，而是整合了企業全流程金融生命周期，覆蓋了跨幣種、跨主體的收款、資金管理與付款全環節，建立起全新的全球金融服務模式，這個運轉節奏與現代經濟的高速發展是同頻的。

問：作為投資人，你思考問題的邏輯是什麼？在成為Airwallex聯創後，哪些公司發展里程碑驗證了你的思考方式？

劉月婷： 我從來沒把自己當成一個投資人，我一直覺得自己是一個聯合創始人。帶資進組，有點這個意思。說實話這筆錢投完之後，我就再也沒有想到投資回報。我完全進入了一個聯合創始人的角色，跟著公司一步步成長。在公司不同的發展階段，我的角色一直在變化，早期什麼都做，後期更多是去做公司更長期策略上的東西。有時候有團隊leader空缺的時候，我需要短期去管理某一個團隊，帶領團隊發展得更好。

坦白講，99.9%的時間覺得自己就是個聯創，可能只有0.1%開董事會的時候或者有時候需要做融資的時候，才會覺得自己也是公司的投資人。

問：在Airwallex創業這十年，你做過最艱難的取捨是什麼？

劉月婷： 像Jack講的2018年差點被Stripe收購（最終我們拒絕了）。對於我們來說，前三四年的時候，公司發展的速度非常快，當公司開始有一些營收，進入一個比較結構性增長的時候，對於未來的規劃和預測反而越準確。

倒不是說取捨，而是選擇吧。我們比較貪心，總覺得全部的事情都能去做。在關鍵的節點上，我們的選擇和方向是對的，如果你把它當成一種取捨的話，我們從來沒有為了短期目標去犧牲長期的規劃。或者說，可能犧牲了一些非常短期的利益換取我們長期的發展。回頭看，前面9年我們做了5個億的ARR（年度經常性收入），從5個億到10個億ARR，其實只花了一年。如果公司沒有熬到第十年，我們也看不到第10個億。在很漫長的一段時間，在沒有看到結果的情況下，要堅持去做對長期有利的一些事情。

問：你們做對了什麼，從而使得收入在第十年突破性增長？

劉月婷： 我們之前做的所有的一切都導致了後面的結果。十年來看，我們選擇鋪設網絡基礎設施而不是直接去做應用，公司2015年12月成立，2018年1月份開始有營收，中間有整整兩年多是沒有任何收入的，你想對於一個VC投資的公司來說，壓力還是挺大的。我們有合作夥伴，也有客戶，投資人需要我們的成績單。但是我們選擇搭建金融基礎設施，就代表了我們不想過度依賴銀行，也沒有過度依賴任何渠道方，而是用自己的本地牌照和清算網絡。

其次是把產品串聯起來，我們一開始是做外匯和付款相關的，在2019年我們推出了全球商業賬戶和端到端金融基礎設施，包括發卡和支付收單。把90多種貨幣、200多個國家和地區的跨境收付用一套統一的FX引擎和智能路由串起來，極大降低了時間和成本。

接下來，我們自己成為金融操作系統把計費、費控、財務、ERP等全部都整合集中到我們平台上，客戶使用我們超過兩三個產品的傾向占比是越來越高的，而不只把我們當成一個支付工具。

目前我們將重點放在AI。當AI智能體做出決策，資金可實現全球範圍內的實時、合規轉。從資金流動性管理到跨境支付統籌，這些智能體可完成對賬、交易路由、優化、執行等真實的金融流程操作。

問：你們提了一個"北極星"指標，服務100萬客戶，實現100億美元的ARR（年度經常性收入）。但現在才10億美金ARR，你估計用多長時間、什麼路徑才會實現100億的ARR呢？

劉月婷： 從年化收入0到5億美元我們用了九年，從5到10億只用了一年，這也讓我們對100億美金的路徑有了更清晰的認識，不是靠某一個爆款產品，而是通過系統能力的複利效應。

首先是要持續全球拓展，2025年，我們在12個新市場拓展了持牌經營版圖，完善了本地服務能力，在法國、荷蘭、以色列、加拿大、韓國、日本、新西蘭、馬來西亞、越南、巴西、墨西哥、阿聯酋等國家和地區獲得了新牌照、上線新產品。

在2026年，我們將進軍10餘個新市場；2026-2029年，我們將投入10億美元拓展美國市場，未來五年，對英國市場的投入將超5億美元。

以前我們在行銷上面花的錢非常少，因為我們覺得toB公司，銷售和產品領先於市場，但後來因為我們做更多的小B端客戶，做C端的曝光，包括全球範圍內品牌的信賴是非常重要的，我們從2025年開始做越來越多的線下市場的行銷，包括體育平台贊助，比如我們與邁凱倫、阿森納的合作並非單純的贊助，而是作為他們的金融合作夥伴，幫他們在賽場外提升運營效率。3月，我們還宣布了和舊金山巨人隊、新西蘭藍隊的合作。

還有一點是提供全生態服務，許多客戶最初選擇我們，是為了解決某個具體問題，比如收款、費用管理、全球拓展等。但當企業將全部金融體系遷移至空中雲匯，其總成本將大幅降低。目前，超半數客戶使用我們的多款產品，這印證了我們的PMF（產品市場匹配度）在提升。

02 業務拓展：如何跑得快還要保持核心競爭力？

問：這幾年越來越多的中國企業在出海，如果用三個關鍵詞總結中國企業出海的金融需求演變，你覺得是哪三個詞？

劉月婷： 我會用三個詞來概括中國企業出海金融需求的演變：合規、效率、智能 。

最早大家更多關注能不能把錢安全地收回來、付出去，現在更關注在複雜的地緣政治中多實體、多幣種下的精細化結算、稅務和監管合規。過去出海的方式集中在貨物貿易為主，往往是貨物出去，所有的運營留在國內。現在這種模式越來越困難，當你的貨物出去的時候，要求你把一部分的運營也遷移到本地，從而符合當地的監管要求。從支持出海企業的角度來說，幫助他們在海外更好地管理當地的財務運營可以使得他們減輕很多的負擔。

第二階段是效率。希望降低成本、提高到賬速度，服務小額高頻需求。

最近這兩年，越來越多客戶在問的是自動化和智能化：能不能把對賬、費控、計費這些重複工作交給系統，甚至交給AI。我們的戰略也是沿著這條曲線走：從全球賬戶和支付網絡，到費控、Billing（賬單開具、費用結算等），再到智能體金融和智能體商業，讓企業在一個平台上完成全球收付、資金管理和智能決策。

問：你觀察到的那些失敗的出海案例最大的金融問題是什麼？

劉月婷： 我覺得過度依賴於某個賽道和風口，就是你太過於依賴外界的因素對你業務本身的影響，有可能會導致你公司承受比較大的風險。

但是，也有做得很好的公司脫穎而出，關鍵在於對市場的快速反應。有點像我們公司，有核心能力，又不太受外部市場波動的過度影響，這是公司比較成功的一個核心點。

問：你覺得你們公司現在最大的挑戰是什麼？

劉月婷： 公司最大的挑戰，我覺得是公司發展到現在這個業務規模，攤子鋪得挺大的。我覺得首先市場容量非常大，跟銀行競爭也好，或者是其他同行競爭也好，這個事情是必然存在的，說明這個市場本身這個蛋糕很大。但是，你們怎麼能分到更多的蛋糕？就非常考驗我們，你要正面地跟你的競爭對手以及傳統的東西做抗衡。他們也在做非常大的投入。

而且，回到我說的選擇這個問題上，你永遠每天在做不一樣的選擇。既要堅持我們底層的核心的清算網絡，我們的核心競爭能力，又要把新的技術比如說AI，以最快的速度和在最精準的情況下落到我們的整個流程裡面。其實東西是從底層開始的，等到客戶能感知到這個提升的時候，其實已經過去了一個研發周期，或更長的時間。所以怎麼能最快地把這個事情完成？有點跟時間在賽跑的感覺。因為你如果錯過，可能就成了一個落後的公司了。所以我說怎麼能在跑得最快的情況下，堅持原有的核心競爭力，這是挺大的挑戰。

還有，人的增長速度能不能跟上業務的速度？人即便是到了今天也像第一天一樣重要。

問：你自己是怎麼保持成長的？能跟得上公司業務發展的速度。

劉月婷： 大家都會說保持持續學習的能力。我覺得並不僅是學習能力，而是商業敏感度 。就是當一個新的事情發生的時候，你能不能把它很快地拆解成一個能對公司更加有利的東西。這個能力我的合夥人Jack是非常非常強的，學習曲線非常陡峭。

我覺得我的價值在於，在這個複雜的情況裡，作為一個對公司最了解的人，怎麼能在最需要我的地方出現。我老說我們幾個創始人很像救火的，哪裡有火，哪裡就有我們。

我覺得要保持熱情和對一件事情的好奇心，聽著挺老套的，但是我覺得好奇心和熱情真的是一個讓你能堅持做一件事情的核心。

問：在與三位男性聯合創始人的並肩作戰中，你的獨特性究竟體現在哪裡？

劉月婷： 天塌下來，我也能先喝一杯咖啡。我覺得創始人需要給公司提供情緒價值。 你作為創始人有很穩定的情緒，這個公司越大，你的情緒波動對於組織的影響就越大，情緒穩定是能穩住你的團隊的核心。

問：讓你情緒產生大的波動的事是什麼？

劉月婷： 我覺得哪怕到現在，我還有一種代替別人做事的衝動。就是當這個事情我覺得自己能做得更好的時候，我就老想拿過來自己幹。對於領導力來說這並不是個特別好的事情，我更應該幫助別人把他的工作做得更好。但是我即便到了現在也是個非常衝動的人。這個是我自己的反思吧。

03 AI建設：誰幹活，錢從哪來？

問：2026年初，AI公司出現了"模型大戰"的形勢，因為誰的技術迭代快，就意味著誰的效率更高，就能爭取更多的價值。這樣的邏輯在金融科技行業是否成立？因為你們的競爭對手Stripe也在佈局AI，這會刺激Airwallex在AI上的投入嗎？

劉月婷： 金融科技不會成為一個誰的模型更強誰就贏的狀態。最終場景肯定是我們要去比拼的，就是你能不能押對客戶的行為，下一步客戶想做什麼。其實我一直認為最好的銷售不是告訴客戶我的產品有什麼功能，而是這個事情應該怎麼去做，更像是一個顧問的角色。

Airwallex從第一天開始就是雲原生的金融基礎設施，這個上面數據和場景都足夠完善，所以對我們來說做AI應用或者做AI場景化的一些產品是相對更容易的。

回到競爭這件事，我認為這個市場真的足夠大，而且更多的是現代的科技公司與傳統金融的競爭。傳統金融到現在肯定還是占全球業務的90%以上。所以對我們來說，去顛覆傳統這個事情本身比我們跟其他科技競爭來說，這個規模是要大很多的，而且還在不停地變大。

問：我沒明白，AI建設它到底要改變公司哪方面的業務？我看到Airwallex在2025年推出智能體金融（Agentic Finance）、智能體商業（Agentic Commerce）、AI協議（AI Protocols for Developers）三大AI策略，這三個策略之間的核心邏輯是什麼？

劉月婷： 這三個策略分別解決了誰來幹活、錢從哪來、系統怎麼搭建三層問題 。

智能體金融（Agentic Finance）是讓AI先接管企業內部的財務。過去的財務系統只負責記賬、報表和對賬，人要登錄系統、看報表、自己決策。我們希望把它變成由一組AI智能體協助CFO自動看現金流、做預測、核對費用、發起支付，必要時再把決策提交。

通過智能體商業（Agentic Commerce）把同樣的智能延伸到收入側和商業場景。企業不只是要管錢，還要把錢賺進來。智能體商業就是讓AI幫企業和消費者完成"找商品---比價---下單---支付"的整條鏈路。這樣，AI不僅優化內部財務效率，也在前端交易環節創造增量收入。

然後，通過搭建AI協議，把前兩者變成開放能力。要讓成百上千個智能體真正落地，不能靠一家公司，需要一套開放的協議和開發者生態。AI協議就是這一層讓不同模型、不同Agent、不同應用可以用統一的方式調用Airwallex的支付、外匯、發卡、計費和數據能力，實現跨平台的互聯互通。

放在一起看，智能體金融解決"AI怎麼幫企業管錢"，智能體商業解決"AI怎麼幫企業把錢賺進來"，AI協議則把這兩塊抽象成一套開放的基礎設施，讓全球開發者和合作夥伴都能在上面構建應用。這三層疊加起來，才構成我們說的"AI原生金融操作系統"，也是我們未來十年會持續押注的方向。

04 財富創造：行業紅利還是能力複利

問：你好像比較反感被貼女性標籤，卻在2026年由Airwallex發起成立了"女性出海者聯盟"，成立這個聯盟的初衷是什麼？

劉月婷： 我在國外接觸過很多所謂女性標籤的創始人，在領導位置上的女性其實是非常多的。所以我還挺排斥，老是被問性別上的問題。有一次我就說，你如果不是問Jack的問題，也就別問我了。

發起女性出海者聯盟的初心，可以用一句話概括：讓彼此的經驗，成為彼此的燈塔。

我們在Airwallex內部看到一件事：當女性高管在海外拓展中遇到合規難題、人才困境或文化衝突時，往往需要獨自摸索。比如我們公司的Jeanette（Chief Legal and Compliance Officer）處理過幾十個國家的合規準入，Dinghua（Operations負責人）搭建過跨三大洲的運營體系，這些經驗，如果只留在一個人腦子裡，太可惜了。所以我們想做一件事：把孤島連成群島。

國際婦女節是一個象徵，但真正的意義在於：從這一天開始，聯盟成員可以隨時發起1:1請求------你有合規問題，可以約Jeanette喝杯咖啡；你在搭建海外團隊，可以找Dinghua聊兩小時。我們還有來自AI、法律、品牌、行銷等領域的合作夥伴加入這個Women's Circle。

這不是一個'儀式性'的聯盟，而是一個'可用'的聯盟。當越來越多的人願意把自己的經驗拿出來共享，這個聯盟就會越來越強大，出海路上的女性就不需要再獨自面對那些'最難的那個夜晚'。

問：金融科技領域基本是男性主導的領域，作為女性創始人，你有沒有遇到過什麼障礙？

劉月婷： 我覺得我比較幸運的是我有三位聯創，大家又很照顧我，對我很包容。年齡對我來說在創業早期是一個更大的挑戰。女性+年輕，挑戰就更大了。

創業前期肯定遇到過，比如有一次投資人介紹我去見一個客戶，相對傳統的一個行業。他在結束的時候說了一句，我覺得你講得還可以，但是我沒有太聽懂，下次要不讓你老闆來？這確實很尷尬，確實會遇到這樣的事情。

現在我35歲了，也不年輕了，相對來說遇到這樣的問題就沒有那麼多了。到最後市場也好，客戶也好，投資人也好，只在乎兩個事情，就是能力和結果。偏見永遠會存在的，要長期去堅持，證明自己的能力。

問：你是90後，35歲就積累了巨大的財富。你覺得你財富積累的邏輯是因為行業紅利還是能力複利？

劉月婷： 時代和行業很重要，因為我們真的是趕上了整個全球化、數字化經濟的崛起時代，所以行業的紅利肯定是有的。我也非常謹慎地認為不要把行業的紅利當作個人能力。所以我覺得在一個對的時間出現在一個對的地方，是運氣，是能力，但前提條件肯定是這個事業本身是對的，這個結構性的機會是存在的。我記得一位創始人說過，大家都很努力，努力是一個必備條件，它不是因為你努力了就導致成功，但所有成功的人都是努力的。

所以，這絕不是一條很輕鬆的路，它是一些複雜的情況綜合在一起的，不是either or（非此即彼）的關係。Airwallex到現在所做到的一切也驗證了這是一個真實存在的結構性問題，我們用十年的時間，結合我們自己的努力和運氣，做成了如今的規模，導致我有一些個人財富的積累。所以，這是一個綜合性問題，每個時代都有自己的機會。

問：你實現財富自由那麼早，太早進入了什麼都不缺的狀態。現在什麼事會讓你持續熱情地投入呢？

劉月婷： Jack也問過我這個問題，他說你工作的動力是啥？我真的非常熱愛自己的這個事業，無論創業本身，還是我們公司做的業務。現在公司規模越來越大，複雜度越來越高，我也被迫地提升自己對於這個領域的認知，是一個持續成長的狀態。我覺得這事本身就是一種驅動力。隨著公司的成長，我自己也在成長。

你每天在公司事情永遠都做不完，永遠都有新的事情去做。為什麼我說好奇心是很重要的？因為一直有事情驅動你去做。以前拼的可能是在最短的時間裡做最多的事情。現在更多的是做更難，更長期的正確的決定，這個是我現在的一個動力。